企业或者品牌要想实现加快速度进行发展，靠加法做现在是慢思维，只有懂得整合，动用乘法的快思维才会从众多竞争中突出重围，而企业和品牌发展所处的每个阶段不同，他的战略关键点也绝对不同，这就决定企业和品牌的发力方向不一样，小企业小品牌怎么来实现大市场，面对着一没钱、二没渠道、三没经验，商业模式创新更是无稽之谈，中小企业怎么来实现加快速度进行发展，从事多年品牌策划工作的品牌策划专家林海亮认为，只有找到阶段性问题的关键点，也就是品牌策划专家林海亮常说的“竞争支点”，就能轻松实现快速整合资源，撬动大市场展开局面的四两拨千斤良好效果。
＂竞争支点＂的作用，在于有效地、微妙地改变强弱之间、大小之间、轻重之间的力量对比，从而达成看似不可能的事情。实现以弱击强，以小搏大，以轻举重。
蒙牛，4年实现360倍的快速成长，看似神话实为必然，因为他走的每一步都是在用整合思维，善用“竞争支点”的杠杆在撬动资源整合资源为我所用。
蒙牛的直接联想，就是想借用全中国老百姓对大草原的干净、无污染的认知，因为当时的内蒙古乃至全中国的媒体对内蒙古的宣传，都是一个画面那就是蓝天，绿草，喝着矿泉水成群的牛羊，当然这里也有世界首富比尔盖的功劳，微软的桌面背景就是内蒙古的最直接的印象符号，所以全中国的老百姓心里的直接印记就是内蒙古的吃的安全、喝的纯净，当然牛奶也更醇香。
那个年代细心的消费者能关注到，在当时蒙牛所有对外的传播落款都是“蒙牛乳业”，潜意识就是要营造一个专业的认知，因为当时的行业竞争品牌都是大集团，财大气粗，都在做集团化多产业高质量发展，像伊利实业，光明集团等等，蒙牛在家门口与行业老大竞争，本来就捉襟见肘，回归本分反而有了消费者的专一的认识，颇有因祸得福的意思。
争创乳业第二品牌，这句口号不知引来多少非议，有的说蒙牛没出息，因为当时所有企业都好基本都是争第一，哪有争老二的，但蒙牛知道，所有口号的沟通关键是要取得消费者信任，信不信才是关键，行业老大绝大多数都是妇孺皆知，尤其是内蒙古，你要干掉老大这在当时是滑天下之大稽，根本没人信。这里又有一个战略性的机会，就是第一都知道，但是第二基本都不知道或者是不明确，蒙牛又一次动用用“竞争支点”的快思维，在没有产品，没有工厂的情况下成为了行业的老二，在选择上争取了战略机会。
同是大草原的牛奶，如何区别所有人都很困惑，如何区隔，如何策划差异化，成为最大难题，这也是好多企业家迫切地需要解决竞争思维问题，如果当时蒙牛也是钻进产品本身找差异，今天的行业格局不可想象，因为真的去掉标签直接品尝产品，市场上呈现的结果未必是你认为的结果，就像盲测百事可乐要比可口可乐好喝一样，贴上标签可口就是卖的好。这就要求我们跳出天花板寻找新思路，蒙牛发现了“闪蒸”，就是去除牛奶中一定的水分使牛奶更稠，这就有了“蒙牛牛奶更香纯”，当然你绝对不能以为是因为有了这个工艺而产生了这个“竞争支点”，因为大部分乳品企业都有这个工艺流程，需找“竞争支点”本质的目的是节省本金的进行沟通，撬动消费者和市场大脑让其产生信任的忠诚感觉，通过调研蒙牛发现当时的花了钱的人纯牛奶的认知是它比较稠，好了，发现这个信任的“竞争支点”，接下来需要做的就是完善“竞争支点”使其理所应当，蒙牛开始传播“闪蒸”工艺，蒙牛牛奶更香纯的宣传口号，就连体验上也是动用的此种思维，竞品试饮都是用吸管吸，蒙牛的是用小碗喝，要的就是让感觉战胜味觉，错觉体会到香和纯口感。
阿基米德要我给他一个最新的定义，绝对是一个品牌策划大家，因为他知道杠杆原理，而且还懂得假设，做市场，做品牌也是如此，你的支点是多方面的，处处都会有闪光点的地方，＂竞争支点＂可能在你的产品上、可能在你的渠道上、可能在你的市场上、可能在你附加在产品的光环上。
天下没有绝对的事，就看你能不能找到符合你的＂竞争支点＂。品牌策划就是这样，说难真难，说容易也容易!
可口可乐成为全世界头号饮料，将水卖得如此呼呼生风，它的＂竞争支点＂是什么?
可口可乐是一种药，1886年它诞生在美国亚特兰大一个名叫潘帕敦的药剂师家里。
潘帕敦的本意是想提炼一种治疗头痛的药，他在一口铜锅提炼出第一批原浆，曾定名为＂可口可乐提神健身液＂。
如果将可口可乐当作＂药＂来销售，它的销售和影响连今天的零头都不会有，即使将它当作＂健身液＂的保健品来卖，也绝没有今天可口可乐对全球的贡献。
定位于＂饮料＂，可以说找到了一个可以支撑可口可乐成为全世界规模产品的基本市场。
但是，如何撬动这个庞大的、承重的基本市场，使其成为可口可乐的现实市场，则不是一件轻而易举的事情。
这个＂竞争支点＂就是＂快乐＂，而不是发明者最早酝酿的＂祛痛＂或＂长寿＂。
所有广告都诉求着这个＂快乐＂的支点：欢乐、热情、希望、享受、诱惑、温情……
既然可口可乐是一个＂快乐＂的东西，或者它能带来＂快乐＂，而人们又需要＂快乐＂，那么可口可乐被人们接受就是水到渠成的事了。
这就是这个＂竞争支点＂的伟大之处，没有这样的＂竞争支点＂可口可乐连美国的家门都很难走出。
可口可乐的＂竞争支点＂是用来撬动基本的饮料市场，而百事可乐的＂竞争支点＂则不必再去撬市场本身，因为可口可乐已经将市场撬动起来了，否则百事可乐岂不是吃力不讨好。
这个＂竞争支点＂要有可能改变可口可乐与百事可乐之间的强弱对比，使可口可乐的强不再那么强，百事可乐的弱不再那么弱，从而达成另外一种可能。
要撬动可口可乐，毕竟不是一件容易的事，因为百事可乐的出生比可口可乐晚了12年，那时的可口可乐已经在美国家喻户晓，已经是个大家伙了。
与可口可乐相比，百事可乐只是个刚出生的婴儿，既没有可口可乐那样的知名度，也没有大财团支持，甚至在1920年、1931年、1932年三度濒临破产。
百事那时甚至想出售给可口可乐。但是，可口可乐那时却拒绝收购百事可乐，从而丧失三次绝好的扼杀百事可乐的机会。
百事可乐当初的弱小可想而知，如果不找到有效的＂竞争支点＂，甭说撬动可口可乐，就是连生存都很困难。
这个＂竞争支点＂终于帮助百事撬动了可口可乐这个大家伙，撼动了可口可乐的市场，使自己的销售不断扩大。
品牌策划专家，与孙先红老师合作13年，曾任先行品牌策略公司CEO，参与蒙牛、小肥羊、蒙草抗旱的品牌策划和投资。
13年品牌策划业经历，擅长于策划寻找企业的“竞争支点”即“竞争力＋影响力”的品牌快速成长策略；竞争力是“总结企业凭什么被公众信任和市场认可”，影响力是“迅速打造品牌的思维策略”，以大策略、大市场、大运作的思维为企业赢得“竞争快跑”的机会。返回搜狐，查看更加多
